国有企业绩效改革经验总结，上市企业绩效评价常见题及措施-知识课堂-景钰丽母婴用品

对于一些网上讨论的上市企业绩效评价常见题及措施的相关题，和以及一些国有企业绩效改革经验总结的话题，想必各位都是很想知道，下来听小编解说。

由于公有制企业营利性和公益性的性质，公有制企业在进行绩效评价时与一般公司存在较大差异，在实际绩效评价操作过程中遇到许多不可避免的题。事实上，绩效考核的有效性对于很多国有企业来说，绩效考核改革是必然的。为了更好地运用绩效评价工具，国有企业的评价是一个需要认真思考的题。国有企业绩效评价流程为了给国有企业绩效评价中出现的题的解决提供启发，提出有针对性的题解决方案。

公有制企业是一种既追求利润又追求公益的生产经营组织形式，与一般企业不同，公有制企业职工的绩效评价存在很多题。国有企业绩效评价存在的题在逐步改革的过程中，一些国有企业已经开始利用KPI来评价企业员工的绩效，但预计在使用KPI的过程中会出现一些不可避免的题。华恒智信绩效考核咨询顾通过数据了解到企业所执行的政策，70%的情况下绩效考核被证明是无效的。因此，专家们根据以往的工作经验，总结了以下六大类题，并提出了一些对策建议，以供参考。

一、存在的六大题

1、没有晋升和动员，员工普遍不了解绩效评估流程，增加了绩效评估的障碍。

公关企业在正式进行绩效考核之前，通常会召开员工动员大会，向员工解释考核的要点、作用和好处，但这一般是由公关经理发言、员工参与的程序性会议。参加。会议进行如下。底下……听音效果不好。

就公关管理者而言，在准备绩效管理时，存在着时间紧迫、流程仓促、照搬方法、制度、实施方案等题，调动评价方案也十分有限。如果员工照本宣科，不详细解释每一个细节，那么他们只会从表面的文字上理解计划，而没有深入理解计划的本质，而且很容易忘记计划的内容。我们将告知您评估的要点和细节。另一方面，绩效专家在宣传时忽视了绩效评估方案的实施，没有详细解释一些具体的操作事项，导致听演示的员工对绩效评估只有理论上的了解。一些具体操作题不太明白。对某些操作存在误解甚至抵制，不利于今后实施计划的落实。

就一般员工而言，他们对绩效考核知之甚少，只是肤浅地认识到绩效考核的重要性，他们认为绩效考核是员工做事或付让员工做事的东西。他们的热情不高。另一方面，一些工作绩效较低的员工养成了阶段性、随意性工作的习惯，缺乏积极性，而一些员工，特别是公营企业的员工，对绩效考核有天生的恐惧感，因此当他们被告知他们应该把注意力集中在绩效上，这会导致周围员工缺乏信心、不满甚至煽动，导致他们抵制绩效评估，故意拖延，阻碍评估的进展。

2、考核体系不健全，KPI考核指标设置不准确。

由于上市企业具有独特的特点，建立绩效评价体系会遇到其他企业没有面临的困难，即使采用KPI评价指标，具体也会出现以下题。

国有企业分支机构较多，分布多个地点，相对分散，通过项目组建的临时组织较多，每个组织在生产经营过程中都有自己的评价体系，有的直接照搬给非专业人士使用。或者方便的原因。其他公司的评估模型没有结合我们的实际情况，可用性不系统。

一些岗位KPI考核指标的提取缺乏统一的标准，而且没有统一的尺度，关键指标的提取非常随意，很难将整个评价体系作为一个整体进行整合。

公企的绩效考核往往回避和忽视重要的事情，只注重工作态度和工作能力，往往简单提及实际的、量化的工作成果来衡量工作绩效，提取KPI考核指标，过于粗略，做得不够到位。与工人所从事的工作有关。由于具体任务紧密相关，后续反馈和改进困难。这是国有企业长期存在的体制性矛盾的一个缩影。

一些公建企业盲目追求量化指标，删除了一些看似无法量化的重要指标，造成核心评价指标提取存在漏洞，一味追求多重综合结果，导致核心指标效率低下。-没有意义和特异性。

3、公有制企业KPI评价指标的评价没有具体的量化标准。

这个题在其他公司的绩效评估中也很常见，但当涉及到上市公司的文化理念时，评估很可能是中立的或基于自己的观点。例如，工作能力评价指标中有工作绩效能力、沟通协调能力、创新能力等。这些评价指标的判断一般分为“优秀”、“良好”、“良好”等几个等级。有‘一般’、‘相对’、‘差’、‘差’等，如何明确区分这些等级，评估者必须做出自己的判断，比如如何定义‘好’和‘一般’让员工能够理解，有很多。评级基于印象和主观判断。受中国人“金为中”思想的影响，很多人都会选择中。对于公营企业员工来说，两者之间的关系普遍比较复杂，大多数人认为多做不如少做，因此评分结果往往水淡，难以区分显着的成就。阻碍您实现目标的水平效应。

4、绩效评价方法统一，缺乏灵活性。

绩效考核方式比较统一，比如指纹打卡系统专门用于考勤考核，员工上班前只关注打卡，就会竞争判断是否迟到。考勤的目的往往达不到，再比如领导者简单的季度签到制度，确保员工在签到临近时表现比平时更好。应对领导的检查。因此，这些方法的千篇一律，导致绩效评价难以对公司内部员工的工作进行全面考察，造成为了评价而评价的现象，造成评价失真，甚至对企业造成一些负面影响。绩效评估。员工激励。

5、绩效评价结果运用不到位，激励不到位。

一些国有企业实施绩效评价后，评价结果的运用没有发挥绩效评价应有的激励作用。一些国有企业管理者对绩效考核存在误解，误将其视为一种工具。对员工进行控制和惩罚。

首先，一些国有企业在绩效考核总结会上会打出“不是你不努力，而是别人比你努力”等轻松的口号。对于平时工作不努力的人来说，这是一种安抚方法，也是一种温水煮青蛙的方法。公司内部越来越多地宣扬一种无原则的“和谐”的良好人文主义风格，导致绩效评估的质量没有真正的差异，绩效评估流于形式，导致高绩效员工的积极性下降。

表现不佳的员工的积极性会养成坏习惯，从而阻碍他们寻求晋升。

其次，由于不重视结果动机，评价者或被评价者很容易利用人际关系建设。不喜欢和下属提前向领导行贿，会导致高管与公众的关系紧张，失去绩效考核“公平公正”的优势，助长腐败的滋生。

三是一些公有企业管理者没有利用好基于绩效考核结果的激励，造成“破旧电饭锅、造新电饭锅”等负面结果。一定要一样，最后的决定权在领导手里。”

6.高层领导不会关注绩效评估。

有些主管，甚至高级领导，不重视绩效评价，只是简单处理，没有把它当作一项重要工作来对待。这是因为他们没有真正认识到评价的重要作用，认为绩效评价只是一种绩效评价，不会给公司带来效益或效益，是浪费时间。他们没有认识到绩效评估是一个全面的系统管理项目及其好处。此外，一些领导者出于维护上下级关系、管理个人情绪等原因，不愿意执行严格的绩效考核政策。

2、提高绩效评价有效性的措施

1、增加员工对绩效评估的理解。

国有企业必须利用自身强大的思想政治工作、公共关系资源等优势，转变员工绩效评价观念。员工必须明白，绩效考核就是将公司的战略目标、年度绩效指标、重点任务细分到各个业务部门和岗位，落实到各级高管、经理、专家的职责。绩效管理工作层级的每一层都必须负责、不能有间隙，员工必须明白绩效评估结果将用于调整员工的工资收入和职位，必须明确绩效评估可以解决不合理的分配。大多数“大锅饭”都是解决多做少做的题，无论好坏，都是同样的现象。

绩效考核是确保工作表现优秀的员工从公司获得更多报酬和激励的制度，考核结果和绩效金分配针对承担更多责任、贡献更多的关键岗位，与公司保持一致。我们保持着密切的关系。它关系到员工的职业发展，渠道等方面也是相互关联的，对于一些对考核持消极态度，给绩效工作造成严重干扰的员工，绩效考核向积极的一面导向，是有好处的。让他们意识到它的存在。给他们。

在绩效评估的具体实施过程中，需要根据具体任务进行一对一的辅导和讲解，将系统知识和理论工作结合起来，对难理解的部分用具体的例子进行解释。确保员工达到举一反三的效果。

2、梳理现有绩效评价体系，按照“28条原则”设定评价指标，完善绩效评价体系建设。

评价体系客观、实事求是地发现和评价每个员工工作的优缺点，从而扬长避短，不断改进和提高绩效，最终达到员工与公司共同发展的目标。我们的确是。

首先，要明确公司部门设置和工程项目部各种评价体系的共性和差异，建立统一的KPI评价指标评价标准和完整的指标体系。从建立组织、人员配置入手，建立标准化岗位，设定岗位职责和工作目标，将公司的架构体系与定员、调配、调配的工作要求结合起来，重新梳理绩效考核的各个环节，以实现目标。目的是夯实事业基础。

其次，公司要明确管理绩效考核工作的部门，将各部门、各项目部制定的绩效考核办法与人力资源部门统一，并利用以往的员工代表大会充分听取员工的意见和建议。差异。不同尺度和单位之间标准的差异进一步强化和完善了原有的指标体系。同时，由于生产经营是绩效管理的有效载体，评价体系的完善和建立必须紧密结合生产经营的实际情况。水无源头，树无根，我们必须坚守这一点。同时，对每个员工的绩效考核必须量化、细化本部门的核心业务指标和关键环节，明确区分考核指标之间的权重比较。应简洁、清晰、易于操作，减少评估组织者的工作量。

提取KPI指标时遵循“20/80规则”。每项任务都有一个重点。一个公司80%的利润往往是由其20%的核心业务提供的，而其员工80%的业绩往往是由公司的20%提供的。提出了重点任务。因此，我们在制定KPI指标时，一定要坚持这个原则，找到关键指标，避免刮伤眉毛。

3、提供有效的沟通和反馈，保持灵活多样的考核方式。

有效的绩效考核是以评价、沟通、评价、反馈相结合为前提的。因此，各国有企业根据自身具体情况，通过事前绩效评价沟通和事后沟通反馈，制定适合本企业的评价方法。公司考评委员会、人力资源部应带领公司进行不定期检查，建立跟踪考评机制，监督考评是否符合公开、公平、公正的原则。您是否有主观习惯可以帮助您识别员工行为的差异？