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CEO变动的背后，是阳光城的战略转变，也是公司总裁的焦虑和野心。阳光城能否效仿碧桂园，5年内从行业第26位转型为第5位？

《财经》编辑董文艳/文标/编辑

11月16日，阳光城CEO张海民辞职。

张海民第一次意识到老板对她不满意是在2016年底，当时她要求林腾蛟制定年度销售目标。

每年年底，向林腾蛟董事长交代下一年的销售目标，是阳光城最重要的议程之一。两年来，张海民得到的复相对模糊。这给了他足够的空间和代理权，让他感觉很舒服。

但事情在去年年底发生了变化。张海民发现林腾蛟“有些膨胀”，开始大声谈论阳光城的销量，并要求张海民总裁尽快将这家公司纳入行业前十名。

林腾蛟（49岁）是福建省福州市闽侯县人，拥有阳光控股有限公司。兼阳光城集团董事局主席。阳光城母公司阳光控股在2017年财富500强企业中排名第459位。

“这是不可能的。”张海民告诉凯景主编。2016年，阳光城实现销售额4872亿元，位列行业第26位，比第10位落后超600亿元。

您想在5年内跻身所在行业前5名吗？

林腾蛟的要求缺乏底气。销售与商品价值相关，年报显示，截至2016年底，阳光城土地持有总面积达1700万平方米，持有价值突破3000亿元。

不过，行业前10名企业的标准也在不断提高。2016年，前10名房企营收为1100亿元，但今年预计将超过1500亿元。2017年前10个月，阳光城销售额仅为6691亿元。

差异是显而易见的。总统很着急，但他认为自己可以一步一步做到。张海民预计，由于这两年的大规模并购，阳光城2018年的销售额将突破1000亿元，所以没有特别紧张的情况。

然而，他低估了林腾蛟的焦虑。2017年中，林腾蛟邀请朱荣斌、吴建斌，任命朱荣斌为董事长兼全部业务协调员，吴建斌为财务副总裁。

这两位高管均来自碧桂园，他们的出现不仅加速了阳光城内部战略路线的冲突，也成为内部流传阳光城将成为“小碧桂园”谣言的契机。

对标碧桂园的原因很简单。碧桂园的销售额已经是行业第一，更重要的是，短短一年时间，销售额就从476亿元跃升至过千亿元。

这让林腾蛟感觉很投入。同样超400亿元的规模，同样的“双彬”高管组合，阳光城正期待着碧桂园那样的快速反击。

在房地产行业，企业规模意味着在市场上的话语权，更重要的是在资本市场上的话语权。对于依靠民间资金的福建企业家来说，规模越大，融资条件越好，能够形成良性循环，这是从中型企业成长为大企业的基础。

“双斌”到来后，张海民发现自己被忽视了。经过两年的并购，他于11月辞职，朱荣斌也接任总裁。随后，阳光城正式进入碧桂园模仿时代。

“双斌”提出的口号是，未来三年，按照阳光城整体统计的最低销售合同额为1500亿元、2500亿元、3500亿元。预计到2022年销量和利润率将进入行业前5名。这是爆炸性的增长，但也蕴藏着极高的风险。

并购成本

对于张海民来说，这一切都是出乎意料的。

2015年1月，张海民就任阳光城董事长。此后，阳光城逐渐被贴上了并购的标签。

该公司花费大量资金进行土地扩张。今年前10个月，土地购置支出6161亿元，占当期销售额的92%。在拿地方面，它是走得最彻底的并购路线的公司，规模远超“并购王”苏纳克中国。

自2014年以来，融创在并购市场上的领先地位日趋大胆。其在孙宏斌的掌舵下，直接谈判重大并购案件，收购方包括绿城中国、佳兆业、雨润、乐视网等。

年报显示，2016年，阳光城规划产能和建筑面积达9778万平方米，其中855%是通过并购创造的。这意味着苏纳克去年的并购项目占所有扩张项目的68%以上。

2017年之前，活跃于整个房地产并购市场的房地产企业仅有六家融创中国、阳光城、万科A、碧桂园、中国恒大、旭辉集团。其中，除了碧桂园和恒大执着于三四线城市外，其他企业都希望在一二线城市分得一杯羹。

并购大战已经打响，今年越来越多的公司加入其中。《财经》编辑从众多房地产猎头处了解到，开发商正在重点寻找具有项目收购、并购经验的投资和开发人才。从今年开始，这些人才比其他业务部门的人才更受欢迎，薪资也成倍增长。

一位官员表示，“如果今年房地产行业最贵的人才是谁，毫无疑是投资开发部门。关键是要掌握并购、拿下项目。””这是一家中型房地产公司的投资部门。

张海民刚担任总裁时，董事会设定的公司规模要求没有现在那么高，要求到2020年销售额达到1000亿元。之后，他开始在一二线城市进行投资、并购。去年，阳光城通过并购进入了8个新城市。

一段时间以来，并购被认为是企业扩大规模的有力工具。对于开发商来说，获取房地产项目往往比去公共土地市场获取土地更具成本效益。张海民告诉凯景主编，他曾经做过一些计算，阳光城要快速增加每年1000亿元的土地储备，至少要投入500亿元的招标、拍卖和土地资金。如果是并购，只花三分之一的。

“我之所以并购，不是因为我没有，而是因为阳光城没有那么多。”张海民表示，为了支持并购，阳光城曾收购了两个基金管理。两年来，张海民左手赚，右手买东西，保持着阳光城“人找、找地、地找人”的扩张节奏。”

到了2017年中期，林腾蛟逐渐意识到这个模式存在题。换句话说，这还远远不够。

计划不会很快改变。阳光城1000亿元的销售目标已经实现，然而，在今年大部分同行开始热衷并购的同时，提前两年行动的阳光城却必须承担并购的成本。和论据。

这是林腾蛟最大的抱怨，直接导致了阳光城高层的更替和战略的转变，尽管林腾蛟本人同意阳光城的大规模并购。

并购成本主要体现在两个方面一是公司规模增长有限，二是利润实现不足。

从规模上看，阳光城发展迅速。公司曾用三年时间从23亿元增至220亿元，那是在张海民的前任陈凯时代。然而，当市场进入相对和平时期时，这种增长翻倍的故事很难复制。

规模需求驱动的并购最终可能会导致时间成本增加，而增加的土地储备短期内无法转化为项目销售。最终，通过并购获得的项目往往会因为历史题而无法在收购后立即启动。

在利润方面，并购也会是不利的。并购路线的特点之一是项目良莠不齐、有后遗症。并购项目回报期长、不确定性高。而且，债权关系往往比较复杂，会增加财务成本，进一步损害项目的利润回报。

三季报显示，归属于阳光城母公司股东的净利润仅为619亿元，净利润率为43%，同比下降3个百分点。

“因为张海民一味追求大，他收购了很多乱七八糟的公司。”一位阳光城的中层人士说道。中报显示，阳光城2017年上半年资产负债率为8,655%。在一次公开论坛上，吴建斌将此归因于阳光城花费大量现金购地，中长期债务总额增加，但未能实现高销售。“我们经常在并购项目上投入5至60亿元现金，但产品的价值往往并不能很快卖出去。”

一个更微妙的题是，并购的前提是信任，房地产公司的并购负责人往往需要从上级那里获得较高的信用评分。由于并购是资本密集型交易，过程中往往存在模糊性，执行者很容易承担道德负担，有时不得不自证清白。

一位大型房地产公司的中层管理人员表示，“这个行业最终还是有人在完成几个项目并购后实现了财务自由。”

与许多努力取得成功的中型开发商一样，阳光城也面临着扩大规模还是盈利的选择。

“林腾蛟是一个执着的人，他对规模和利润都很执着，但他追求规模和利润的方式也很任性。”一位阳光城前高管告诉《财经》。编辑点评

业内人士透露，林腾蛟经营企业时冲动、有目的，对风险的评估滞后于对规模的追求。这让阳光城显得更加和投机取巧。当我们觉得某件事有益时，我们就会致力于它并追求短期结果。他希望公司发展，但也希望公司做好，而对于缺点，他的耐心是有限的。

张海民对阳光城总裁的两年任期给予7分（满分10分）。“资产负债表仍显示亏损三个点，利润还不够。”张海民告诉《财经》编辑，他是一位积极进取的管理人才，因为他过去更关注公司的快速成长。运营能力被忽视了。

他原本想今年弥补，但林腾蛟的忍耐是有限度的。“这家公司将会改变，”张海民说。

标杆碧桂园

来阳光城之前，朱荣斌、吴建斌、碧桂园总裁莫斌被合称为“三斌”。“三斌”曾被认为是碧桂园规模跨越的必备明星职业经理人组合，这个标签吸引了林腾蛟。

阳光城有一种说法，朱荣斌是吴建斌介绍的。两人都是来自海外的中国人，又一起工作，所以彼此很了解。

新总裁及高管团队的上任，标志着阳光城一系列深度调整的开始。关键的变化是林腾蛟的管理偏好以及公司战略路线的变化。

据《财经》编辑介绍，这些年，林腾蛟偶尔会重复夺权、放权给阳光城的过程。此前，阳光城一位官员表示，“他现在想要的是一位能快速实现目标、有快速执行能力的总统。”